Warum Vorstandsmitglieder ESG und Nachhaltigkeit zurückhalten

Umwelt-, Sozial- und Governance-Faktoren (ESG) werden für Investoren, Kunden und andere Interessengruppen immer wichtiger. Daher liegt es in der Verantwortung der Vorstandsmitglieder, ESG-Faktoren zu verstehen und zu wissen, wie sie sich auf den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens auswirken können.

Seit etwa 2020 haben sich ESG und Nachhaltigkeit über das Konzept der ESG-Investitionen hinaus entwickelt. Dennoch haben viele Vorstandsmitglieder eine Vorstellung von ESG, sozialer Unternehmensverantwortung (CSR) und Nachhaltigkeit von vor fünf oder zehn Jahren - als ESG eine sehr investitionsorientierte Strategie war - und diese überholten Ansichten halten Unternehmen von der Entwicklung klarer ESG-Strategien ab.

Was ist die "alte ESG", die es vor 2020 gab?

Die alten ESG, die den meisten Direktoren bekannt sind, beziehen sich auf ESG-Investitionen und entstanden, nachdem Investoren begannen, im Rahmen ihrer Investitionsentscheidungen Fragen zum Klimawandel und zu "grünen" Initiativen zu stellen. Bis etwa 2020 berücksichtigte die Anlegergemeinschaft vor allem Faktoren des Klimawandels und die Frage, ob das Unternehmen in einer "schmutzigen" oder "sauberen" Branche tätig war, und diese beiden Aspekte wurden als "ESG" bezeichnet. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die meisten Direktoren die Ansicht vertraten, dass ESG nur diese enge, anlegerorientierte Sichtweise abdeckt.

Zu Vergleichszwecken haben wir diese anlegergeleitete Sichtweise von ESG als "alte ESG" bezeichnet: eine ESG, die sich auf Anlageentscheidungen konzentrierte, die auf dem Klima und dem Verbrauch von Treibhausgasen basierten, und, in seltenen Fällen, auf einige andere Bereiche der Ziele für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen (z. B. Korruptionsbekämpfung).

Governance hat seit 2020 eine andere Bedeutung bekommen

Die Vorstände betrachteten "Corporate Governance" oder "Governance" auch durch ihre eigene (relativ enge) Brille. Die meisten Vorstände setzten diese Begriffe mit Vielfalt im Vorstand, Vorstandsstruktur, Vorstandsausschüssen und Anwesenheit im Vorstand gleich. Die Sichtweise von Corporate Governance und Governance bezog sich sehr stark auf den Vorstand und wurde nicht aus anderen Perspektiven betrachtet.

Dieser Bereich hat sich in jüngerer Zeit ebenfalls weiterentwickelt, wobei Governance und Corporate Governance zu viel umfassenderen Konzepten geworden sind, die weit über den Sitzungssaal und die Direktoren hinausgehen. Governance umfasst nun das gesamte Unternehmen und beinhaltet Elemente wie den Gesamtzweck, den Wert und die Integrität des Unternehmens, die Rollen von Vorstand, Management und Mitarbeitern sowie die Art und Weise, wie das Unternehmen unter Risikogesichtspunkten geführt wird.

Investor-Relations-Seiten auf Websites haben ESG ebenfalls als alte ESG dargestellt und ESG mit CSR verwechselt

Weitere Belege für dieses alte ESG-Denken finden sich auf den Unternehmenswebsites, wo die Vorstandsmitglieder und die Struktur des Vorstands angegeben werden (oft als Teil der "Investor Relations"-Seiten). Während die Rolle des Vorstands in erster Linie darin besteht, mit den Anlegern in Kontakt zu treten, ist ein substanzieller Dialog über ESG wahrscheinlich nicht am besten als Investor Relations zu kategorisieren. Es sollte separate ESG- und Nachhaltigkeitsabschnitte auf den Websites geben, in denen der Vorstand an prominenter Stelle genannt wird.

Das mangelnde Verständnis von ESG und die Anlehnung an die alten ESG führt auch zu einer Verwechslung von ESG und CSR. Während ESG und CSR oft synonym verwendet werden, ist ESG ein weiter gefasster Begriff, der die Leistung eines Unternehmens in einer Reihe von nachhaltigkeitsbezogenen Themen umfasst, während sich CSR eher auf die gemeinnützigen Spenden und das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens konzentriert.

Auf Unternehmenswebsites wird die Philanthropie von Unternehmen oft überbetont, da sie einen großen Teil der ESG ausmacht. So kann es sein, dass sie ihre Seiten als "Governance" und "ESG" bezeichnen, aber hauptsächlich über CSR sprechen. Zweifellos ist CSR ein Teil des "S" in ESG, aber sie ist sicherlich nicht vollständig repräsentativ für ESG.

Leider berücksichtigen viele Vorstände auch politische Ansichten zu ESG. Viele (meist US-amerikanische) Kongressmitglieder betrachten ESG im Lichte der alten ESG und konzentrieren sich darauf, wie Finanzunternehmen Kapital für ihre Wähler einschränken könnten, die in Branchen tätig sind, die möglicherweise mit Kohlenstoffproblemen zu kämpfen haben. Diese Kongressmitglieder konzentrieren sich darauf, alles in ihrer Macht Stehende zu tun, um den Kapitalfluss zu den Unternehmen in ihrem Wahlkreis aufrechtzuerhalten und die Auswirkungen auf die Industrie in Form von Arbeitsplatzverlusten zu begrenzen, wenn dieses Kapital reduziert wird. Ob aufgrund ihrer Zugehörigkeit zu denselben wirtschaftlichen und sozialen Kreisen oder einfach nur, weil sie dies hören, ist es wahrscheinlich, dass die Vorstandsmitglieder in gewisser Weise beeinflusst werden, sich dieser Denkweise anzupassen.

Was sind die "neuen ESG" und wie unterscheiden sie sich von den alten ESG?

Seit mindestens 2020 beschreibt ESG die Umwelt-, Sozial- und Governance-Initiativen, die Teil der Leistung eines Unternehmens in einer Reihe von nachhaltigkeitsbezogenen Themen sind. Zu den Umweltfaktoren gehören die Auswirkungen eines Unternehmens auf den Klimawandel, die Wasserressourcen und die biologische Vielfalt. Zu den sozialen Faktoren gehören die Arbeitspraktiken eines Unternehmens, die Menschenrechtslage und das Engagement für Vielfalt und Integration. Zu den Governance-Faktoren gehören die Zusammensetzung des Vorstands eines Unternehmens, Korruptionsbekämpfung, Transparenz, Integrität und Compliance, Whistleblowing, Vergütung von Führungskräften und Risikomanagementpraktiken.

New ESG betrachtet ESG über mehrere Teilbereiche hinweg. Im ESG-Modell von Speeki gibt es 19 Hauptbereiche, die in das ESG-Spektrum fallen. Wenn diese 19 Bereiche noch weiter unterteilt werden (wie es einige Berichtsstandards wie die Global Reporting Initiative tun), könnten es über 50 verschiedene Bereiche sein.

Die neuen ESG unterscheiden sich deutlich von den alten ESG. Die alte ESG war:

• anlegergeführt und auf sehr enge Mandate von Anlegern ausgerichtet
• mit Schwerpunkt auf Klimafragen und Treibhausgasverbrauch
• die sich auf Vorstände und Geschäftsführer konzentrieren (da dies die Gruppen sind, die typischerweise mit Investoren in Kontakt treten).

Aber bei den neuen ESG geht es mehr darum, wie das Unternehmen:

• bearbeitet ESG-Angelegenheiten in einem breiten Spektrum von Themen
• integriert die Nachhaltigkeit in sein Geschäft
• reagiert auf eine breite Gruppe von Stakeholdern oder interessierten Personen (einschließlich der potenziellen Investoren, die Gegenstand der alten ESG sind)
• berücksichtigt die Auswirkungen auf seine Produktlinien und seine Kunden
• auf die eigenen Auswirkungen auf die Umwelt, die Wirtschaft und die Menschen reagiert
• berücksichtigt die Veränderungen, die sich für das Unternehmen und sein Geschäft aufgrund der Veränderungen in der Umwelt, der Wirtschaft und der Menschen ergeben.

Warum ist der Umgang mit den neuen ESG so anders als der mit den alten ESG?

Die neuen ESG fallen direkt in den Bereich "Management" und sind Teil der alltäglichen Angelegenheiten, mit denen sich das Management befassen muss. Diese Themen werden nur selten an den Vorstand oder das Leitungsgremium weitergeleitet, außer im Rahmen von Management-Updates, da es sich um echte Managementthemen handelt.

Das Problem besteht darin, dass es innerhalb desselben Unternehmens zwei unterschiedliche Definitionen von ESG und zwei unterschiedliche Ansätze für das ESG-Management geben kann: den Ansatz des Vorstands, der sich auf die alten ESG konzentriert, und den Ansatz des Managements, der sich mehr auf das Tagesgeschäft konzentriert, das sich aus neuen Gesetzen, Berichtsanforderungen, Kundenerwartungen und Veränderungen auf dem Markt ergibt. Es ist das klassische alte Denken gegen neues Denken.

Sowohl die alten als auch die neuen ESG spielen in Unternehmen eine Rolle. Aufgrund der Definitionen können die neuen ESG jedoch leicht die alten ESG einkapseln und werden die Überlebenden sein. Wir brauchen uns nur die neuen Gesetze zur ESG-Berichterstattung anzusehen, um zu sehen, dass dies der Fall ist und dass die Richtung, ESG in die Struktur eines Unternehmens einzubetten, entscheidend ist.

Die Herausforderung besteht nun darin, dieses Denken in das Unternehmen zu integrieren und dem Vorstand die Aufgabe zuzuweisen, seine Rolle im Rahmen der neuen ESG-Richtlinien (Zusammenarbeit mit den Investoren) fortzusetzen und gleichzeitig zu verstehen, dass dies Teil eines viel umfassenderen Konzepts ist, das er abstimmen, einbinden, finanzieren, unterstützen und eine aktive Rolle darin spielen muss.

Warum ist es wichtig, dass die Vorstände die neuen ESG schätzen und verstehen und die Kluft überbrücken können?

Es wird immer deutlicher, dass Nachhaltigkeit nicht nur ein "nice to have" ist, sondern ein wirtschaftlicher Imperativ. Unternehmen, die ESG nicht ernst nehmen, laufen Gefahr, Kunden, gesellschaftliche Unterstützung und Talente zu verlieren. ESG kann Unternehmen dabei helfen, Risiken effektiver zu identifizieren und zu managen, da einige dieser Risiken auf die Veränderungen des Planeten und der darin lebenden Gemeinschaften zurückzuführen sind. So sind Unternehmen, die keine Maßnahmen zur Verringerung ihrer Kohlenstoffemissionen ergreifen, dem Risiko gesetzlicher Änderungen oder veränderter Verbraucherpräferenzen ausgesetzt.

ESG kann auch zu neuen Chancen führen. So können Unternehmen, die nachhaltige Produkte oder Dienstleistungen entwickeln, einen wachsenden Markt erobern. Es besteht eine große Chance für Unternehmen, den neuen ESG einen Schritt voraus zu sein und darüber nachzudenken, wie sie diese nutzen und ihren Wert maximieren können.

Es ist also klar, dass die neuen ESG, die in erster Linie von der Geschäftsleitung gehandhabt und in bestimmten Bereichen vom Vorstand unterstützt werden, nun über die ursprünglichen alten ESG hinausgewachsen sind und in den Unternehmen neu positioniert werden müssen. Direktoren und Leitungsgremien müssen dringend über die neuen ESG informiert werden, damit Vorstand und Management ein einheitliches Verständnis und einen einheitlichen Ansatz für ESG haben.

Was ist das Risiko, wenn Unternehmen diese Neuausrichtung nicht vornehmen?

Unsere Arbeit bei Speeki hat gezeigt, dass Vorstände, die sich keine Gedanken über neue ESG machen, typischerweise:

• dem Management keine klare Verantwortung für das ESG-Management zuweisen, weil sie denken, dass sie es unter Kontrolle haben
• zu eng über ESG denken und nur den Input von Banken, Investoren und Ratingagenturen berücksichtigen
• Gelegenheiten zu verpassen, ESG zum Vorteil von Kunden, Partnern, Lieferanten und Mitarbeitern zu nutzen
• die Fähigkeit vermissen, Veränderungen in ihrer Branche zu bewirken und Lösungen voranzutreiben, die dem Planeten helfen können
• verkennen, dass es neben den Anlegern noch andere Stakeholder gibt, die bei der ESG-Strategie berücksichtigt werden müssen, und dass diese anderen Stakeholder (wie Kunden, Mitarbeiter und die Gemeinschaft) mit der ESG-Strategie einverstanden sein müssen
• nicht erkennen, dass die neuen Berichtsstandards den Schwerpunkt sowohl der ESG-Berichterstattung als auch der Prüfung dieser Berichte erheblich verändern werden und dass die Vorstände höchstwahrscheinlich für die Genauigkeit, Vollständigkeit und Wirksamkeit dieser Berichte verantwortlich gemacht werden
• ESG mit CSR verwechseln
• die Risiken und Chancen von ESG nicht verstehen (z. B. sind Unternehmen, die keine Maßnahmen zur Verringerung ihrer Kohlenstoffemissionen ergreifen, dem Risiko regulatorischer Änderungen oder veränderter Verbraucherpräferenzen ausgesetzt, während Unternehmen, die als führend in ESG angesehen werden, Kunden, Investoren und Talente anziehen können)
• nicht an der Festlegung klarer ESG-Ziele und Zielvorgaben beteiligt sind, die dem Unternehmen helfen, seine Fortschritte zu messen und sicherzustellen, dass es auf dem richtigen Weg ist, seine Ziele zu erreichen
• sich weder an ESG beteiligen noch die Unternehmensleitung dazu ermutigen, ESG als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu integrieren, indem ESG in alle Aspekte des Geschäfts, von der Produktentwicklung über das Marketing bis hin zum Risikomanagement, einbezogen werden
• den Stakeholdern wie Investoren, Kunden, Mitarbeitern und Aufsichtsbehörden die ESG-Aspekte nicht klar vermitteln.

Was sind die acht wichtigsten Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen sollten, um ihre Wissenslücke zu schließen und eine neue ESG-Strategie zu entwickeln?

1. ESG definieren

Eine klare Definition von ESG und Nachhaltigkeit wird dazu beitragen, in Zukunft Verwirrung zu vermeiden und dem Unternehmen eine klare gemeinsame Sichtweise auf ESG zu ermöglichen.

2. Informieren Sie sich über die neuen ESG

Die Vorstandsmitglieder (und ggf. die Managementteams) sollten sich über ESG informieren, an Konferenzen teilnehmen und mit Experten sprechen. Sie sollten sofort damit beginnen, ein umfassenderes Verständnis für ESG-Themen und die Stakeholder (interessierte Personen), die von dem Programm betroffen sind, zu entwickeln.

3. Verstehen der Bedeutung und Wesentlichkeit von Bereichen jenseits des Klimawandels

Die Mitglieder des Verwaltungsrats sollten in die (Wichtigkeits- und) Wesentlichkeitsbewertung einbezogen werden und die Entwicklung dieses Prozesses durch die Geschäftsleitung direkt überwachen. Der Vorstand muss ein starker Akteur bei diesen Bewertungen sein, nicht nur ein Genehmigungsmechanismus.

4. Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten der ESG

Es gibt klare Rollen sowohl für die Geschäftsleitung als auch für die Direktoren beim Management von ESG-Aspekten. Diese Rollen zu dokumentieren ist ein guter Ansatz.

5. Sicherstellen, dass die Unternehmensleitung neue ESG-Aspekte aktiv in die Strategie des Unternehmens einbezieht

Der Vorstand sollte sicherstellen, dass ESG ein wichtiger Aspekt im strategischen Planungsprozess des Unternehmens ist, und ESG zu einem Teil der Bonuspläne und Anreize für den Vorstand und die Geschäftsleitung machen.

6. Aktive Überwachung der ESG-Leistung des Unternehmens in allen wichtigen und wesentlichen Bereichen

Der Vorstand sollte die ESG-Leistung des Unternehmens regelmäßig überprüfen und sicherstellen, dass es seine Ziele und Vorgaben erfüllt. ESG sollte in die Berichtssysteme des Unternehmens eingebettet werden.

7. Einführung einer klaren Berichterstattung

Der Vorstand muss die ESG-Berichterstattung jetzt und in Zukunft überwachen und genau verstehen, um sicherzustellen, dass sie gültig, genau, vollständig, überprüfbar und transparent ist.

8. Einbindung von Stakeholdern zu ESG-Themen

Der Vorstand sollte sich mit Investoren, Kunden, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern über ESG-Themen austauschen. Sie sollten sich nicht darauf beschränken, nur mit Investoren zu verhandeln.

ESG ist ein wichtiges Thema, das die Vorstandsmitglieder verstehen müssen. Indem sie sich über die neuen ESG-Themen informieren und sie in die Unternehmensstrategie einbeziehen, können die Vorstandsmitglieder ihren Unternehmen zu langfristigem Erfolg verhelfen. Die Zeiten, in denen es bei ESG um Investitionen, Kapital und Mandate von Investoren ging, sind vorbei. Vorstandsmitglieder müssen sich mit den neuen ESG auf dem Laufenden halten, bevor sie persönlich für deren Scheitern verantwortlich gemacht werden.

Zusätzliche Ressourcen für Vorstandsmitglieder, die mehr über die ESG erfahren möchten:

• Der Leitfaden des Corporate Governance Institute Leitfaden für Vorstandsmitglieder zu ESG
• INSEADs Designing Sustainability Governance Bericht
• Der Artikel der Harvard Business Review, "Die Rolle des Vorstands bei der Nachhaltigkeit